Redeker: Ricordo ancora il colloquio di lavoro con Eberhard Reuther. Per prima cosa mi fece visitare la HAUNI. All'epoca la HAUNI era già un'azienda modello. La mecca della tecnica di produzione con i macchinari e le attrezzature più moderni. E poi attraversammo la strada. Dall'altra parte della strada c'era BLOHM. Una differenza come tra il giorno e la notte. Eberhard Reuther mi spiegò i suoi piani futuri per BLOHM e mi convinse a iniziare da lì. E, cosa devo dirvi, si è realizzato tutto come lo aveva spiegato, anzi, addirittura meglio...

Redeker: Già dalla riunificazione nel 1989 le aziende della Germania orientale erano a disposizione nella fiduciaria. Lo stesso Reuther era originario di Lipsia. All'epoca Helmut Schmidt faceva già parte del consiglio di sorveglianza di Körber. Alla EMO 1992 ha visitato il nostro stand di BLOHM e SCHAUDT e mi ha preso di mira: nei prossimi tre anni non chiudete nessuna delle tre aziende tedesco-orientali! E così ci siamo occupati anche della tedesco-orientale Schleifring. Abbiamo lottato duramente in quel periodo. Ho sempre detto che solo con BLOHM e SCHAUDT e le tre aziende della Germania Est sarebbe andata brutalmente male. La decisione a quel tempo era: o usciamo dalle macchine utensili, o facciamo le cose per bene.

Redeker: La situazione economica mondiale era in crisi. Industrie come quella automobilistica o delle turbine non investivano più. Per sei mesi, ad esempio, SCHAUDT non ha ricevuto alcuna richiesta e di conseguenza non ha ricevuto nemmeno un ordine. Alcune aziende sono sprofondate nell'oblio a causa della ridotta copertura patrimoniale oppure i proprietari hanno mollato. Molte aziende della Germania dell'Est credevano ancora che questo mercato si sarebbe ripreso grazie ai loro buoni contatti con la Russia: sbagliato! MÄGERLE, che ha operato con profitto anche durante la crisi, e STUDER non erano tuttavia a rischio. Ma tutte le altre del nostro nuovo gruppo Schleifring non avrebbero potuto sopravvivere senza di noi o senza un altro investitore..

Nell: Beh, ho iniziato solo nel 2002. Ma conosco anche le crisi, sono normali per il settore delle macchine utensili. Ogni sette anni più o meno c'è una flessione, è un settore volatile. Ho amici del settore alimentare che si lamentano quando le vendite calano del 5%. A noi non dà alcun fastidio. Bisogna imparare a gestire la situazione, a sviluppare una sorta di resistenza alla flessione. Dobbiamo sempre sapere cosa succederà se il nostro fatturato massimo cala del 30%. Cosa concretamente? Quali misure, da quando entreranno in vigore? C'è una sola regola: non è consentito licenziare il personale fisso. L'obiettivo è mantenere la squadra. Perché è anche chiaro che le cose torneranno a salire e allora avremo successo solo se avremo anche le persone.

Redeker: All'epoca non disponevamo di una configurazione del genere presso Schleifring. Avevamo semplicemente troppe persone per i pochi ordini. E le aziende tedesche non potevano adattarsi abbastanza rapidamente per via della legislazione. Inoltre, in Körber abbiamo sempre avuto difficoltà a licenziare le persone. In Svizzera c'era una mentalità completamente diversa. Nonostante la riduzione del personale, le persone nelle aziende erano molto più contente che in Germania. Lì sapevano che quando le cose sarebbero tornate a migliorare, sarebbero state richieste e assunte di nuovo molto velocemente. Così è stato anche dal 1994. A quel punto però molte aziende tedesche erano già scomparse.

Nell: Dopo ogni crisi degli ultimi 20 anni, abbiamo guadagnato quote di mercato. Perché la nostra forza era nel Gruppo - e nelle persone. Perché non abbiamo avuto bisogno di finanziamenti per gli ordini più grandi e perché abbiamo ordinato il materiale in anticipo. Perdiamo solo quando si tratta di prezzi nello specifico. Non partecipiamo a guerre di prezzi, come fanno i concorrenti per disperazione. Perché ciò che vendo ha un valore - e ha un valore anche se il mercato non va bene.

Redeker: Ma bisogna anche avere i prodotti. All'epoca, prima dell'acquisizione da parte di Körber, BLOHM si era affidata per 20 o 30 anni a macchine standard che non erano mai state ulteriormente sviluppate. E non c'erano praticamente stati nuovi sviluppi. Il fatturato era in costante calo e nel frattempo la concorrenza nell'industria delle turbine, così importante per le rettificatrici in piano e di profili, era molto progredita. Con l'acquisizione da parte di Körber, Eberhard Reuther ha avviato un'imponente manovra di recupero e poi di sorpasso.

Nell: Nell'odierno UNITED GRINDING Group investiamo ogni anno la stessa somma per la ricerca e lo sviluppo, indipendentemente dalla congiuntura. In Körber lo abbiamo già stabilito nel tempo. Perché ci sono sempre scuse per non spendere soldi nello sviluppo: se le cose non vanno bene, non abbiamo soldi. E quando le cose vanno bene, non abbiamo tempo. E alla fine ci ritroviamo con una gamma di prodotti obsoleti. Possiamo convincere nuovi clienti solo se guadagnano di più con le nostre macchine che con quelle dei nostri concorrenti. Ecco perché è necessario investire continuamente. Certo, i risultati possono essere ottimizzati, ma mai a scapito della sostanza. E un'altra cosa: possiamo essere certi che le macchine utensili esisteranno sempre. Finché noi esseri umani ci muoviamo, viviamo, ci confrontiamo con cose che possiamo toccare.

Redeker: Si dice che la macchina utensile sia la madre di tutte le macchine.

Nell: Si tratta di un'attività in cicli molto lunghi. Non si tratta di aumentare di due decimi il rendimento delle vendite. Si tratta di un'attività a lungo termine e così vogliamo gestirla. Con responsabilità.

Redeker: È semplice: dietro ogni azienda, ogni marchio c'è una società madre forte. Questo aiuta in caso di crisi - in questo modo, ad esempio è possibile garantire il servizio assistenza ai clienti in qualsiasi situazione di emergenza. Oppure, con l'internazionalizzazione, è utile permettersi le proprie filiali per le vendite e l'assistenza senza dover finanziare tutto da soli.

Nell: Avendo aziende diverse, abbiamo anche clienti e settori diversi con andamenti congiunturali diversi. Di conseguenza, per il gruppo ogni singolo ciclo è meno marcato. Un tema attuale che il gruppo sta affrontando è la digitalizzazione. Le dimensioni e la collaborazione con più persone aiutano a sviluppare più know-how e un software migliore.