Redeker：Eberhard Reuther氏との面接は今でも覚えています。まず、彼はHAUNIを案内してくれました。当時、HAUNIは既に模範的な事業でした。最新鋭の機械設備を備えた製造技術のメッカです。そして、私たちは通りの向こう側に行きました。通りの向かいにはBLOHMがありました。昼と夜のようなコントラストです。Eberhard Reuther氏は、は私にBLOHMの将来計画を説明し、そこで始めるよう説得しました。そして、彼が説明したとおり、それはやって来ました。さらには良いものが...

Redeker：1989年の再統一以来、東ドイツの企業は信託統治の管理下に置かれていました。Reuther氏自身もライプツィヒ出身です。当時、Helmut Schmidt氏は既にKörberの監査役会のメンバーでした。1992年のEMOで、彼は私たちのBLOHMとSCHAUDTのブースを見て、私を抱きしめました。今後3年間、東ドイツの3社を閉鎖することはないでしょう!そして、私たちは東ドイツのSchleifringも引き受けました。その間、私たちは懸命に戦いました。私はいつも言ってきました。BLOHMとSCHAUDTとその東ドイツの3社だけは、残酷なほど上手くいかないと。決断はそれからでした。工作機械から手を引くか、正しくやるかでした。

Redeker： 経済は世界的に低迷していました。自動車やタービンのような産業はもはや投資をしていませんでした。例えば、この半年間、SCHAUDTに引き合いの話はなく、したがって一つの注文もありませんでした。持ち株比率が低いため、あるいはオーナーが諦めたために、消滅してしまった企業もあります。東ドイツの企業の多くは、ロシアとの良好なつながりによってこの市場が復活すると信じていました。そんなことはあり得ません!危機の最中でも黒字経営を続けていたMÄGERLEとSTUDER にはリスクはありませんでした。しかし、私たちの新しいSchleifringグループの他の企業は、私たちや他の投資家なしには存続できなかったでしょう。

Nell： まあ、2002年に始めたばかりです。しかし、私は危機を知っているし、それは工作機械事業にとって普通のことです。7年ごとにプラスマイナスで景気後退に見舞われる不安定な業界です。私の友人には、売上が5％落ちると文句を言う食品業界の人間がいます。それはまったく気になりません。それに対処する術を身につけ、下降抵抗力のようなものを身に付けなければなりません。最高の売上から30パーセント落ちたらどうなるかを常に知っておく必要があります。具体的には何ですか？どのような措置が、いつから実施されますか？ルールはただ一つです。正社員の解雇は認められません。目標はチームを維持することです。その後、事態が再び好転することも明らかだからです。その後、人材がいれば、成功するだけです。

Redeker： 当時はSchleifringに十分な受注がありませんでした。ただ単に、少ない仕事に対して人数が多すぎたのです。ドイツの企業は法規制により、迅速に適応することができず、それに私たちKörberは常に解雇に苦労してきました。スイスではメンタリティがまったく違っていました。人員削減にもかかわらず、企業内の人々の満足度はドイツよりはるかに高いものでした。そこで彼らは、再び状況が好転すれば、すぐに必要とされ、また雇われることを知っていました。1994年以降もそうでした。しかし、その時には既に多くのドイツ企業が姿を消していました。

Nell：私たちは過去20年間、あらゆる危機の後に市場シェアを拡大してきました。なぜなら、グループには力があり、人材がいたからです。というのも、大口の注文には融資が必要無く、資材の発注も早かったからです。私たちが負けるのは、注目点が価格だけになった場合です。競合他社が自暴自棄になって行うような価格競争には参加しません。何故なら、私が売るものには価値があり、たとえ市場がうまくいっていなくても価値があるからです。

Redeker：しかし、商品も必要です。当時、Körberに買収される前のBLOHMは、20年から30年にわたり標準的な機械に頼っていましたが、それ以上の発展はありませんでした。そして、新しい開発もほとんどありませんでした。売上は継続的に減少し、その間に、平面研削盤とプロファイル研削盤にとって重要なタービン産業での競争は大きく進展しました。Körberに買収された時は、Eberhard Reuther氏がリードし、業界に素早く追いつき、ライバルを追い越そうとしている時期でした。

Nell：今日のUNITED GRINDING Groupでは、景気に関係なく、毎年同じ額を研究開発に投資しています。この方針は、Körber時代から続けています。なぜなら、開発にお金をかけない言い訳は常にあるからです。景気が悪いときには、お金がありません。一方で、景気が良く忙しいときには、時間がありません。それが行き着くと、時代遅れの製品群となります。私たちは、顧客が競合他社の機械よりも私たちの機械でより多くの利益を得てこそ、新規顧客を納得させることができるのです。だからこそ、継続的な投資が必要です。もちろん、結果を最適化することは可能ですが、決して本質を犠牲にしてはなりません。そしてもう一つ。工作機械はこれからも存在し続けます。人間が移動し、生活し、物理的に処理できるものを扱う限り。

Redeker：工作機械産業は全ての機械の母であると言われます。

Nell：これは非常に長いサイクルのビジネスです。売上利益率を10分の2引き上げるという問題ではありません。これは長期的なビジネスであり、そうやって運営していきたいと思います。責任をもって。

Redeker：端的に言えば、どの企業もどのブランドも、強力な親会社に支えられているということです。例えば、私たちが危機的状況におかれても、常に顧客へのサービスを提供できます。また、国際的な事業展開にも有利です。各企業が全ての資金を自前で用意することなく、販売やサービスのために自前の支店を開設する余裕があります。

Nell：また、さまざまな会社は、ビジネスサイクルの異なる顧客や業界を持つことになります。その結果、グループ全体の景気サイクル変動を緩やかにします。デジタル化は、グループとして現在取り組んでいる有益なトピックです。グループの規模が大きく、より多くの人と協力できることは、より多くのノウハウやより優れたソフトを開発できるという点で有利です。